Общая характеристика системы обеспечения конкурентоспособности

Система обеспечения конкурентоспособности (СОК) — это совокупность объектов и субъектов оценки конкурентоспособности, задействованных по определенным принципам (правилам) в целях повышения конкурентоспособности.

Успешная предпринимательская деятельность, проявляющаяся для организации в получении прибыли, а для потребителей — в повышенном спросе на товар (услугу), предложенный организацией, зависит от эффективности сформированной и действующей СОК.

Система обеспечения конкурентоспособности — это практически система жизнеобеспечения. Здесь уместна аналогия системы борьбы за выживание живого организма и организации, производящей товары или услуги.

Сравнение биологической и производственной систем методом аналогий представлено в табл. 37.

Сравнение приведенных систем показывает, что цели, важнейшие задачи и условия их жизнеобеспечения совпадают. Только стратегия деятельности у животных закладывается природой и реализуется на уровне инстинктов.

Поэтому логично на основе анализа систем обеспечения их деятельности строить и усовершенствовать модели жизнеобеспечения неживого (материального или интеллектуального) производства.

Обеспечение конкурентоспособности продукции — это прежде всего управление двумя ее слагаемыми: качеством и стоимостью, т.е. Это деятельность, направленная на достижение оптимальной пропорции качества и цены.

Решения по улучшению качества, увеличивающие затраты настолько, что продукция теряет конкурентоспособность, так же неприемлемы, как решения о снижении затрат за счет ухудшения качества.

Система СОК многоаспектна. Так, по данным американских экспертов, приведенных в работе, причины коммерческих неудач товаров рыночной новизны распределяются следующим образом: 32% — неверная оценка требований рынка; 23% — техническое несовершенство изделий; 8% — противодействие конкурентов; 10% — несвоевременное начало продажи; 14% — слишком высокая цена; 13% — неправильная политика сбыта.

Устранение этих несоответствий возможно с помощью методов, применяемых в различных отраслях знаний.

В проблеме построения СОК можно выделить три главных аспекта: технический, экономический и организационный.

Технический аспект — это комплекс задач и методов их решения, направленный на совершенствование производства продукции, улучшение потребительских свойств в целях улучшения ее качества.

Механизм обеспечения качества с помощью методов технических дисциплин рассматривается в товароведении, технологических и ряде других инженерных наук.

Экономический аспект — это комплекс задач и методов их решения, направленных на обеспечение безубыточного и прибыльного производства, формирование оптимальной цены продукции, продвижение ее на рынок.

Решение этих задач является предметом таких дисциплин, как отраслевые экономики, цены и тарифы, финансовый менеджмент, маркетинг.

Организационный аспект — это комплекс задач и методов, направленных на повышение качества управления всеми процессами деятельности организации. Эти вопросы изучаются в таких дисциплинах, как менеджмент качества, стратегический и инновационный менеджмент, менеджмент персонала.

Специалисты, совершенствуя СОК, стремятся унифицировать, а затем стандартизировать процессы улучшения качества и конкурентоспособности продукции.

Поскольку методы повышения качества управленческих процессов можно распространить на любую продукцию и стадии ее жизненного цикла, то стали разрабатываться национальные стандарты на системы качества. В связи с глобализацией мировой экономики появилась необходимость в создании международных стандартов – ИСО 9000, ИСО 14 000, SA 8000.

В стандартах ИСО 9000, посвященных менеджменту качества, стандартизирована деятельность по управлению главным критерием конкурентоспособности — качеством.

В перспективе управление качеством и ценой станет возможным в рамках интегрированной системы, которая объединяет менеджмент качества, менеджмент окружающей среды, менеджмент профессиональной безопасности и здоровья, финансовый менеджмент и др. По существу речь идет о системе управления бизнесом.

Один из вариантов универсальной модели менеджмента бизнеса был предложен бывшим президентом Европейской организации по качеству Т. Конти и описан в работе (рис. 39). Компания, ее заказчики, акционеры представлены в данном случае как различные подсистемы. Их отношения выражены в виде концентрических окружностей вокруг одного центра.

Внутренний круг представляет собой систему фирмы, состоящую из отдельных подсистем: управленческой, развития и управления персоналом; внешних отношений и охраны окружающей среды; создания продукции и заботы о клиентах; финансовой.

Средний круг включает продукцию указанных подсистем.

Наружный круг показывает фундаментальные цели фирмы: достижение цели бизнеса; высокий уровень удовлетворения нужд клиента, взаимовыгодные отношения с деловыми партнерами. Часть кольца подразделена на четыре сектора, представляющих различных заинтересованных лиц: акционеров, служащих, общество, деловых партнеров.

В основе системы фирмы находятся внутренние стандарты. Сердцевиной системы, по мнению Т. Конти, являются стандарты по инновационному менеджменту.

В этой зоне находятся наиболее ценные нематериальные активы организации, в ней главным образом создаются конкурентные преимущества, отличающие ее от других компаний.

Создаваемая сейчас модель интегрированной системы менеджмента бизнеса и конкурентоспособности отличается множеством подсистем, а поэтому включает огромное число управленческих элементов. Достаточно указать на данные американских ученых, касающиеся отдельных аспектов управления конкурентоспособностью:

1. если суммировать все элементы работы организаций, относящихся к вопросам взаимоотношений с потребителями, то их число приблизится к 500;
2. опросы, проведенные в 73 компаниях, выявили 127 факторов, способных повлиять на ценообразование.

Выше рассматривалась система обеспечения конкурентоспособности субъектов рынка — компаний с позиции специалистов по менеджменту качества.

Большой интерес представляет анализ системы «глазами маркетолога». Конкурентоспособность определяется тремя блоками: финансы, менеджмент и маркетинг. Решающую роль играет блок финансов.

Компания с лучшими финансами, но худшим менеджментом и маркетингом всегда обыгрывает компанию, в которой великолепный менеджмент, лучший маркетинг, но меньше финансов.

Основной аргумент: сегодня легко копируется любое управленческое и маркетинговое решение в срок от трех до шести месяцев исходя из практики США, Европы и самой России.

Основная точка отсчета в финансовом блоке — это инвестиции. Прежде всего нужны дешевые и долгосрочные («длинные») кредиты, т.е. кредиты не более 10% годовых на срок от пяти лет и выше.

В настоящее время такие кредиты, к сожалению, в 90% случаях недоступны ни одному российскому предпринимателю.

Кредиты, выдаваемые на срок менее пяти лет, неэффективны, так как компания не успевает запустить в производство инновационный проект или построить завод, наладить дистрибуцию, практически ничего нельзя сделать для развития продаж и возврата инвестиций.

Учитывая, что сегодня емкость основных рынков массовых товаров составляет в среднем 2—4 млрд долл. в год, то для занятия и удержания лидирующей позиции на нем необходимы инвестиции приблизительно 2— 5% емкости всей товарной группы, т.е. от 100 млн до 200 млн долл. и более.

По мнению известного маркетолога И. В. Качалова, компания может стать лидером на рынке (доля 8—30%) при опоре на «три кита»: финансы, менеджмент и маркетинг.

Причем конкуренция возможна только между компаниями, которые равны по своим ресурсам и возможностям в каждом из трех блоков. Компания, у которой имеется миллион долларов, не может конкурировать с той, у которой есть миллиард.